نقش دولت نروژ در توسعه صنعت نفت و گاز: جمشیدی، سجادیان و علیزاده

۲- نحوه مشارکت دولت در فعالیت‌های صنعت نفت و گاز نروژ
بر اساس قوانین مجلس، مسئولیت اداره و مدیریت بر مجموعه صنعت نفت و گاز این کشور به وزرات نفت و انرژی نروژ (MPE) واگذار شده است. بطور کلی مشارکت دولت در صنعت نفت و گاز این کشور و بخشی از درآمدهای مستقیم آن از منابع نفت و گاز نروژ، عمدتاً با استفاده از نهادها و چارچوب‌های ذیل صورت می‌گیرد:

۲-۱- سهام دولت در پروژه¬های نفت و گاز نروژ (SDFI)
دولت نروژ به منظور حفظ منافع این کشور در صنعت نفت و گاز، بخشی از سرمایه‌گذاری‌های لازم و هزینه‌های مربوط به پروژه‌های نفت و گاز در میادین نروژ را پرداخت نموده و در عوض از درآمد حاصل از این پروژه‌ها سهمی را دریافت می‌کند. مجموعه سهام دولت در این پروژه‌ها، سهام دولت در پروژه¬های نفت و گاز نروژ (SDFI) نامیده می‌شود.

۲-۲- شرکت استات¬اویل
این شرکت معظم نفتی در سال ۱۹۷۲ و به دنبال کشف اولین میادین نفت و گاز نروژ، تأسیس شد. در ابتدا، این شرکت کاملاً دولتی بود و با هدف فعالیت در حوزه‌های مختلف صنعت نفت و گاز (از جمله اکتشاف، تولید، حمل و نقل، پالایش، بازاریابی و فروش محصولات نفتی کشور نروژ)، آغاز به کار کرد. با شروع فعالیت¬های نفت و گاز نروژ در دهه ۷۰ میلادی، این شرکت به همراه دو شرکت نفتی بزرگ دیگر به نام‌های Saga و Norsk Hydro کار خود را در میادین نفت و گاز این کشور آغاز کردند. حضور همزمان این سه شرکت به همراه تعدادی از شرکت¬های نفت خارجی در پروژه‌های صنعت نفت نروژ، فعالیت‌های شرکت‌های نفت و گاز داخلی و خارجی را در نروژ به سمت رقابتی¬شدن سوق داد . وجود شرکت استات¬اویل به عنوان تنها شرکت داخلی فعال در توسعه میادین نفت نروژ، احتمال انحصاری شدن فعالیت‌های نفتی این کشور را تقویت می‌کرد. لذا دولت، با فعال ساختن دو شرکت عامل دیگر (NORSK Hydro و (Saga، گام مهمی در زمینه‌سازی شکل‌گیری رقابت در شرکت‌های نفت داخلی و رفع انحصار از فعالیت‌های نفتی در این کشور برداشت.

۳- توسعه میادین نفتی حوزه فلات قاره نروژ
برای مطالعه روند تاریخی اکتشافات و بهره‌برداری‌های صورت گرفته در میادین نفتی فلات قاره نروژ می‌توان تقسیم‌بندی زیر را در نظر گرفت:
الف) دوره اول: میادینی که پیش از سال ۱۹۸۶ مجوز دولتی را دریافت نموده و آماده توسعه بودند.
ب) دوره دوم: میادینی که بین سال‌های ۱۹۸۶ و ۱۹۸۹ مجوز دولتی را دریافت نموده و آماده توسعه بودند.
ج) دوره سوم: میادینی که بین‌ سال‌های ۱۹۸۹ و ۱۹۹۳ مجوز دولتی را دریافت نموده و آماده توسعه بودند.

الف) میادین دوره اول:
در مورد این دسته از میادین، موضوعاتی قابل بررسی است؛ اول اینکه شرایط مطلوب مانند قیمت بالای نفت و نرخ بالای اکتشافات جدید، انگیزه‌‌ای برای سیاستگذاران شده بود تا سیاستی را اتخاذ نمایند که از یک سو درآمد نفتی بالایی را برای دولت تضمین می‌نمود و از سویی دیگر آنان را از اثر موجی مثبت سرمایه‌گذاری‌های انجام شده در سطح مناطق و نیز در سطح کشور مطمئن می‌ساخت. بدین ترتیب در این دوره ارتقای صنعت تأمین تجهیزات و خدمات و نیز بومی‌سازی عملیات توسعه میادین نفتی به یکی از اهداف مهم سیاست داخلی نروژ تبدیل شد‌.
دوم آنکه این میادین اکثراً میادین بزرگی بودند که در آبهای کم‌عمق واقع شده بودند و تکنولوژی چندان پیچیده‌ای را نمی‌طلبیدند. جریان توسعه این میادین نفتی، مسیر یادگیری فنی و سازمانی را برای استات¬اویل و شرکتهای بومی فراهم آورد.
البته سعی در \\\”نروژی‌سازی\\\” نیروی کار بخش فراساحلی که مدام مورد تأکید قرار می‌گرفت باعث کارایی هزینه‌ای پایین می¬شد. در جریان توسعه برخی از این میادین، آزادی عمل محدود شده شرکت عامل در انتخاب مشاوران و تأمین‌کنندگان و نیز در رابطه با شرایط بازار و تمایل موجود جهت رشد توان صنعتی و مرتبط نمودن بخش‌های مختلف کشور با صنعت نفت سبب افزایش هزینه‌ها گردید. قیمت¬های بالای نفت سبب شده بود که با وجود ناکارآمدی، استات¬اویل شرکتی سودآور محسوب شود.

ب) میادین دوره دوم:
این میادین دارای دو ویژگی عمده بودند: اولین مورد در ارتباط با پیشرفت تکنولوژیک و در نتیجه امکان استفاده از گستره وسیع¬تری از تکنولوژیها در این میدان‌ها بود و دومین مورد به حفظ و تثبیت جایگاه شرکت‌های نروژی به عنوان شرکت‌های عامل مربوط می¬شد، به گونه¬ای که استات اویل در سه مورد از هشت پروژه توسعه میادین نفتی، نقش شرکت عامل را عهده دار بود و Saga نیز در جریان یکی از بزرگترین پروژه‌های توسعه در دریای شمال وارد عرصه گردید.
افت قیمت نفت در سال ۱۹۸۶ باعث شد تا اندیشه‌های جدید پا به عرصه صنعت نفت نروژ بگذارند و پروژه‌های توسعه میادین نفتی در این \\\”دوران گذار\\\” با‌ تغییرات بیشتر در روش انجام کارها همراه باشد. اگر چه روش قدیمی استفاده از سکوهای بزرگ و یکپارچه در میادین بزرگ ادامه یافت، اما تکنولوژی‌های جدید در میادین کوچکتر مورد استفاده قرار گرفتند. با این وجود همچنان شرکت‌های نفتی و به ویژه شرکت‌های نروژی بر استفاده از رویه‌های قدیمی و الگوهای تثبیت شده دهه‌های هفتاد و هشتاد اصرار می‌ورزیدند که نتیجه آن افزایش بی‌حد و حصر هزینه پروژه¬های توسعه میادین در مقایسه با دیگر نقاط جهان و از دست دادن قدرت رقابت در بازار جهانی تولیدکنندگان انرژی بود. در آغاز دهه ۹۰ این موضوع به معضلی بزرگ برای مجموعه اقتصاد نروژ تبدیل گشته بود.

ج) میادین دوره سوم:
شروع دهه ۹۰ با متزلزل شدن صنعت نفت نروژ همراه بود. بزرگترین میادین نفتی مورد اکتشاف و بهره‌برداری قرار گرفته بودند، قیمت نفت در سطح پایینی تثبیت شده بود و رشد منابع نفتی کشف شده کاهش یافته بود.
ناهماهنگی به وجود آمده میان روش نروژی‌ توسعه میادین و شرایط میادین جدید در آغاز دهه ۹۰ مبدل به یک معضل بزرگ برای مسئولین دولتی، شرکت‌ها و تأمین‌کنندگان گردید. به وضوح لازم بود که خط‌مشی تکنولوژی حاکم و نهایتاً نحوه همکاری میان دولت و شرکت‌های نفتی دستخوش تحول عمیق شود تا صنعت نفت نروژ مجدداً توان رقابت در عرصه بین‌المللی را بازیابد. این عوامل زمینه¬ساز شکل¬گیری پروژه عظیم NORSOK بود.
نسبت قراردادهای منعقد شده با تأمین‌کنندگان نروژی در پروژه‌های توسعه میادینی که پس از سال‌ ۱۹۸۶ مورد اکتشاف و بهره‌برداری قرار گرفتند نیز نشانه دیگری از توسعه قابل توجه صنعت نفت در سال‌های دهه هشتاد میلادی بود. جدول یک سهم تأمین‌کنندگان نروژی را در قراردادهای منعقد شده بین سال‌های ۱۹۸۶ و ۱۹۹۵ نشان می‌دهد. این جدول حاکی از این مطلب است که \\\”نروژی‌سازی\\\” آغاز شده در دهه هفتاد میلادی، در اوایل دهه ۹۰ نیز همچنان با قدرت به روند خود ادامه می‌داد.

جدول ۱- سهم تأمین‌کنندگان نروژی در پروژه¬های بین سال‌های ۱۹۸۶ و ۱۹۹۵ (میلیون NOK)
۱۹۹۵ ۱۹۹۴ ۱۹۹۳ ۱۹۹۲ ۱۹۹۱ ۱۹۹۰ ۱۹۸۹ ۱۹۸۸ ۱۹۸۷ ۱۹۸۶
۲۴٫۰۱۲ ۲۵٫۳۱۳ ۳۱٫۱۵۴ ۲۵٫۷۱۵ ۱۹٫۳۴۷ ۱۷٫۶۸۱ ۱۹٫۴۳۵ ۱۶٫۸۷۶ ۱۷٫۹۲۲ ۱۸٫۳۲۸ ارزش کالاها و خدمات تأمین شده توسط شرکتهای نروژی
۷۱٫۰۹ ۷۸٫۶ ۷۵٫۴ ۸۱٫۳ ۸۲٫۴ ۸۱٫۷ ۷۵ ۹۰٫۷ ۸۴٫۹ ۸۴٫۲ درصد از کل

برنامه NORSOK: در طول دهه ۹۰ میلادی، کاهش قیمت نفت و ذخایر نفتی قابل بهره‌برداری، به شکل تهدیدی جدی برای بقای صنعت نفت نروژ خودنمایی می‌نمود و از سویی دیگر گزارش‌های مختلف در سطح ملی و بین‌المللی، حکایت از هزینه بسیار بالای پروژه‌های توسعه میادین نفتی فراساحلی در نروژ در مقایسه با مناطق دیگر داشتند. با هدف جلوگیری از عواقب نامطلوب آتی، وزارت صنعت و انرژی نروژ در سال ۱۹۹۳ اقدام به تشکیل کمیته توسعه و عملیات ‌ نمود. وظیفه اصلی این کمیته به صورت ارائه راهکارهایی جهت کاهش هزینه‌های پروژه‌های نفتی و به تبع آن افزایش سطح رقابت‌پذیری صنعت نفت نروژ تعریف گردید. این فرایند ارائه راهکار به تدریج تبدیل به برنامه‌ای شد که به مدت هفت سال در مجموعه صنعت نفت نروژ جریان داشت و توسط چهار سازمان مختلف به مرحله اجرا درآمد. در فوریه سال ۱۹۹۴، \\\”کمیته توسعه و عملیات\\\” سندی را تحت عنوان \\\”سطح رقابت‌پذیری حوزه نفتی فلات قاره نروژ\\\” منتشر ساخت که علاوه بر تشریح چالشهای کلی پیشاروی صنعت نفت نروژ، پیشنهاد راه‌اندازی یک پروژه مشترک بین سازمانی را ارائه نموده بود که در آن نمایندگان شرکت‌های نفتی، تأمین‌کنندگان، بخش دولتی و اتحادیه‌های صنعتی حضور داشتند. به دنبال آن، وزارت صنایع و انرژی اقدام به تعیین یک گروه راهبری به همراه هفت گروه جانبی جهت پیگیری فعالیت‌های کمیته توسعه و عملیات نمود. پس ازآن، با تشکیل دبیرخانه و کمیته همکاری، برنامه¬های تدوین شده حالت اجرایی به خود گرفت و در نهایت در سال ۲۰۰۰ اعلام شد که برنامه به اهداف خود رسیده است.
هدف اصلی برنامه NORSOK سازماندهی یک فرایند تحول سازمانی و تکنولوژیکی در صنعت نفت نروژ بود. پیشنهادهای NORSOK از یک سو اظهاراتی خطاب به شرکت‌های نفتی، دولت و تأمین‌کنندگان برای بازنگری در فعالیت‌ها و تعاملات بین خود بود و از سویی دیگر مجموعه‌ای از توصیه‌های دقیق با هدف تشریح چگونگی افزایش بهره‌وری در هزینه‌ها، تشویق نوآوری‌ها و به کارگیری راه‌حل‌های تکنولوژیکی جدید و توسعه یافته به حساب می‌آمد. در سال ۱۹۹۶ هنگامی که اولین نتایج رسمی اعلام گشت، گزارش‌ها حاکی از کاهش ۵۰ درصدی هزینه‌ها بودند.

شکل ۱- کاهش هزینه¬های نسبی در پروژه¬های مختلف در اثر اجرای برنامه NORSOK

۴- سیاست¬های موثر دولت در توسعه صنعت نفت نروژ در دهه¬های ۷۰ و۸۰ میلادی
همان¬طور که بیان شد هرچند برخی شرایط به نوعی بسترهای اولیه را برای رشد و پا گرفتن این صنعت در این کشور فراهم آورد، لیکن سیاستهای دولت نروژ را در راستای افزایش سهم صنایع داخلی نروژ نمی‌توان نادیده گرفت. این سیاستها به شرح زیر است:

۴-۱- ایجاد ساز و کارهای نهادی مؤثر
دولت نروژ پس از کشف نفت به سرعت وارد عمل شد و برای مدیریت بهتر و کارآمد فعالیت‌های نفتی این کشور، ساختار جدیدی را بر مبنای سطوح مختلف فعالیت‌های نفتی این کشور، به شرح زیر تعریف کرد:
سطح سیاستگذاری کلان در توسعه صنعت نفت: برای سیاستگذاری‌ کلان در حوزه توسعه میادین نفتی بر مبنای منافع و الزامات داخلی این کشور، وزارت نفت و انرژی نروژ تأسیس شد.
سطح مدیریت منابع نفت و گاز و نظارت فنی بر توسعه این میادین: وجود یک نهادِ متشکل از تیم‌های تخصصی مهندسی و زمین‌شناسی برای اعمال نظارت‌های فنی بر روند توسعه این میادین ضروری بود. به همین منظور مؤسسه‌ای تحت عنوان سازمان مدیریت نفت و گاز نروژ (NPD) تأسیس گردید و انجام امور مربوط به مدیریت‌ فنی و مهندسی میادین نفتی به این شرکت واگذار شد.
سطح عملیاتی و مشارکت مستقیم در توسعه میادین: تأسیس استات¬اویل به عنوان یک شرکت کاملاً دولتی، علاوه بر اینکه یک ابزار قابل اعتماد برای اعمال سیاستهای کلی دولت نروژ در توسعه میادین این کشور محسوب می¬شد، می‌توانست به عنوان یک شرکت معظم نروژی فعال در پروژه‌های نفتی نروژ، از تسلط کامل شرکت¬های نفت خارجی در میادین این کشور جلوگیری کند. هر چند افزایش مشارکت صنایع و شرکت‌های نروژی در توسعه صنعت نفت این کشور، از مهمترین اهداف دولت نروژ محسوب می‌شد، با این حال حضور شرکت‌های نفت بین‌المللی در توسعه میادین نفت و گاز این کشور هیچ‌گاه محدود نشد.

۴-۲- تدوین سیاستهای صنعتی مناسب
توسعه صنایع داخلی و افزایش مشارکت آنها را می‌توان در زمره دغدغه‌های اصلی دولت نروژ در طول دوران توسعه صنعت نفت این کشور دانست. به تدریج و در طی سالهای بعد، هدف مطلوب در توسعه صنایع فراساحل نفت و گاز نروژ و به صورت زیر تعریف شد: \\\”نهادینه‌سازی رقابت در عرصه فعالیت شرکت‌های نروژی در پروژه¬های نفت و گاز این کشور، به طوریکه این رقابت در طولانی‌مدت نیز (حتی در صورت توقف تولید نفت وگاز) برای کشور ارزش افزوده ایجاد کند.\\\”
دولت نروژ هیچگاه از تلاش برای مشارکت بیشتر شرکت‌های نروژی در پروژه‌های نفت وگاز این کشور فروگذار نکرده است. برخی از مهمترین این قوانین و مقررات به شرح زیر می‌باشند:
? در هر مناقصه، باید تعدادی از شرکت‌های نروژی در لیست خرید متقاضیانِ شرکت در مناقصه گنجانده شود. همچنین وزارت MPE می‌تواند از شرکت‌کنندگان در مناقصه بخواهد تا تعدادی از شرکت‌های نروژی مشخص را در لیست خرید خود قرار دهند.
? از شرکت‌کنندگان در مناقصه‌ها خواسته می‌شود تا برنامه‌های خود را برای افزایش مشارکت شرکت‌های نروژی در پروژه‌ها و در یک فضای رقابتی، ارائه دهند.
? از شرکت‌ها و صنایع داخلی خواسته می‌شود تا با تشکیل همکاری مشترک با شرکت‌های خارجی، چگونگی ایجاد ظرفیت‌های صنعتی در حوزه‌های استراتژیک و آمادگی برای توسعه بیشتر را بیاموزند.
? از شرکت‌های نفت داخلی و خارجی فعال در پروژه‌های نفتی نروژ خواسته می‌شود تا صنایع داخلی نروژ را از طرح‌ها و برنامه‌های خود برای توسعه آتی میادین این کشور آگاه سازند. با این روش، صنایع نروژ پیشاپیش خود را برای حل چالش‌های احتمالی توسعه میادین مذکور آماده می¬سازند.
? چنانچه وزارت MPE تشخیص دهد که در برگزاری مناقصه¬ها، شرایط لازم برای حضور شرکت¬های نروژی در پروژه ها در نظر گرفته نشده و به نوعی نسبت به شرکت¬های نروژی اجحاف شده است، این وزارت می‌تواند مناقصه مذکور را فسخ نموده و مناقصه جدیدی را برگزار کند.
? …..
اهمیت اجرای دقیق این قوانین و نظارت کامل بر روند اجرایی آنها از تدوین قوانین مذکور کمتر نبود. در همین راستا، وزارت نفت و انرژی نروژ، برای نظارت بر روند تأمین تجهیزات و خدمات در هر قرارداد و تطابق این فعالیت‌ها با موارد و تبصره‌های ذکر شده در اصل قراردادها، مجموعه¬ای تحت عنوان \\\”دفتر خدمات و تجهیزات\\\” تأسیس کرده است. این دفتر، وظایف نظارتی خود را بر اساس چارچوبها و سیاست¬های فوق و به صورت قوانین تدوین شده جامعی به انجام می‌رساند. مجموعه اقدامات فوق‌الذکر در طول دهه ۷۰ و ۸۰ میلادی، شکل‌گیری زیرساخت¬های صنایع فراساحل نفت و گاز و صنایع جانبی مرتبط با آن را در نروژ به دنبال داشت.

۴-۳- استفاده از پتانسیل موجود در صنایع دیگر
کشور نروژ تا پیش از شروع فعالیت‌های نفتی خود، دارای شرکت‌های معتبر و شناخته‌شده‌ای در صنایع کشتی‌سازی، صنایع فرآوری فلزات، زمین‌شناسی و صنایع معدنی بوده است. در این میان، شرکت‌های کشتی‌سازی نروژ در ساخت تانکرهای حمل نفت خام از شرکت‌های صاحب نام محسوب می¬شدند. وجود زمینه‌های کاری مشترک فراوان میان شرکت¬های تأمین ‌کننده تجهیزات و خدمات فراساحل نفت و گاز و صنایع فوق‌الذکر، بستر مناسبی برای رشد سریع شرکت‌های نروژی فعال در صنایع فراساحل نفت و گاز بود.

۵- استراتژی¬های جدید برای توسعه صنایع نفت و گاز این کشور
پس از شکل‌گیری ساختار صنایع نفت ‌و ‌گاز نروژ و افزایش رقابت‌پذیری شرکت‌های نروژی (اعم از شرکت‌های نفتی و تأمین ‌کنندگان تجهیزات و خدمات) به یک سطح قابل قبول، سیاست‌های حمایتی دولت از این شرکت‌ها کنار گذاشته شد و دولت برنامه‌های جدیدی برای حضور قدرتمند شرکت‌های این کشور در بازارهای جهانی به مرحله اجرا درآورد.

۵-۱- اتحادیه شرکت¬های نفت و گاز نروژ
در سال ۱۹۹۷، وزارت نفت و انرژی نروژ با همکاری صنایع این کشور و با هدف تقویت حضور شرکت‌های نفت و گاز نروژی در بازارهای جهانی، اتحادیه شرکت¬های نفت و گاز نروژ را (INTSOK)، متشکل از بیش از ۱۰۰ شرکت فعال در صنعت نفت و گاز این کشور، تأسیس نمود. این اتحادیه در مجموع، کل زنجیره تأمین صنعت نفت و گاز نروژ را پوشش داده و با استفاده از ارتباطات گسترده و نزدیک با شرکت‌های عضو خود، توانسته است بسترهای لازم را برای افزایش همکاری‌های متقابل مابین شرکت‌های نفت و گاز، تأمین کنندگان تکنولوژی و خدمات با نهادهای دولتی این کشور فراهم آورد.
علاوه بر این موارد، کمک به شرکت‌های عضو جهت جذب فرصت‌ها و پروژه¬های موجود در صنایع نفت و گاز جهان، افزایش رقابت‌پذیری آنها در سطح بین‌المللی، توسعه ارتباطات بین‌المللی آنها با موسسات دولتی در داخل و خارج از کشور، تهیه اطلاعات مربوط به نوآوری‌های صنعت نفت و گاز نروژ و استراتژی‌های کاهش هزینه‌ها، از دیگر خدماتی است که توسط این اتحادیه به شرکت‌های تحت پوشش آن نهاد ارائه می‌شود.
مجموع اقدامات و سیاست‌های دولت نروژ در بخش نفت و گاز از آغاز تاکنون، سبب شکل‌گیری صنعت نفت و گاز قدرتمند و رقابت‌پذیری در سطح جهانی شده است، بطوریکه ارزش خدمات و تجهیزات ارائه شده از سوی سازندگان تجهیزات و خدمات صنعت نفت این کشور به بازارهای جهانی از ۲٫۱ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۵، به ۵ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۱ افزایش یافته است.

۵-۲- سیاست‌های دولت در بخش تحقیق و توسعه
ظهور چالش‌های جدید در صنعت نفت این کشور از جمله کاهش میادین نفتی کشف شده طی چند سال اخیر و کوچک بودن این میادین، فعالیت های آتی صنعت نفت و گاز نروژ را با دشواری همراه ساخته است. از طرف دیگر نقطه قوت کلیدی صنعت نفت و گاز نروژ را می‌توان در تکنولوژی‌های جدید و کارآمدی دانست که در اختیار شرکت‌های نروژی فعال در صنعت نفت و گاز این کشور است. دولت نروژ برنامه‌های متعددی را برای گسترش فعالیت‌های تحقیق و توسعه در صنعت نفت نروژ و تجاری کردن تکنولوژی و مهارت‌های حاصله از توسعه میادین نروژ به اجرا درآورده است که در ادامه به اهم این موارد اشاره می‌شود.
۱- برنامه DEMO 2000: یکی از اصول کلی دولت نروژ برای توسعه تکنولوژی‌های جدید در صنعت نفت، ایجاد حلقه‌های ارتباطی مابین شرکت‌های نفتی، تأمین‌کنندگان تجهیزات و خدمات و موسسات تحقیقاتی بوده است. بر اساس برنامه DEMO 2000، در طی انجام پروژه‌های آزمایشی، تعدادی از تکنولوژی‌های کارآمد و مورد نیاز صنعت نفت نروژ شناخته شده و پس از ارزیابی اولیه این تکنولوژی‌ها و تأیید ضرورت توسعه آنها، سرمایه‌گذاری‌های بعدی به‌منظور تجاری کردن تکنولوژی‌های مذکور صورت می‌گیرد.
۲- استراتژی ملی تحقیق و توسعه نروژ در صنعت نفت و گاز (OG21): دولت نروژ در سال ۲۰۰۱ میلادی، پروژه‌ای را تحت عنوان \\\”استراتژی ملی تحقیقات و توسعه نروژ در صنعت نفت و گاز\\\” (OG21) تعریف و به مرحله اجرا درآورده است. هدف این برنامه، ایجاد یک همکاری منسجم، یکپارچه و مؤثر در خوشه نفت و گاز در تحقیقات بلندمدت و کوتاه‌مدت، demonstration و تجاری‌سازی تکنولوژی می‌باشد. هدف اصلی استفاده از هم‌افزایی حاصل در اثر روابط تحقیق و توسعه در کل طول زنجیره تحقیقات است. (شکل ۲). برای آنکه برنامه ضمانت اجرایی داشته باشد، بازیگران اصلی صنعت در این برنامه حضور دارند وسازماندهی OG21 شامل کمپانی‌های نفتی، تأمین‌کنندگان و نهادهای تحقیق و توسعه می‌باشد.

شکل ۲- زنجیره ارزش تحقیق و توسعه در OG21

در حال حاضر OG21 با همکاری هفت شرکت نفتی فعال در میادین نفت و گاز نروژ کارِ بررسی و ارزیابی تعداد محدودی از تکنولوژی‌های جدید مرتبط با صنعت و نفت گاز را آغاز کرده است.

۶- نتیجه¬گیری
تجربه کشور نروژ را می¬توان در حمایت از توسعه صنعت نفت بومی به دو دوره زمانی مجزا تقسیم کرد. در دوره اول، دولت نروژ کوتاه کردن زمان یادگیری شرکت¬های داخلی، کمک به چانه¬زنی شرکتهای داخلی در برابر رقبا و یا همکاران خارجی و حداکثر کردن بهره¬مندی نروژی¬ها از صنعت نفت را سرلوحه سیاستهای خود قرار داده بود. تشکیل شرکت ملی نفت، تدوین قوانین مفصل و البته شفاف در مورد الزامات استفاده از توانمندی¬های داخلی، ایجاد نهادهای ناظر بر عملکرد شرکتهای خارجی در اجرا به تعهداتشان و موارد بسیار دیگر، نمونه¬های روشنی از این سیاست می¬باشند. البته در این دوره نیز دولت به شیوه¬های مختلف تلاش می¬کرد تا محیط یادگیری مناسبی را بوجود آورد، که از آن‌جمله می¬توان به ایجاد فضای رقابت کنترل شده اشاره کرد. هرچند نروژ هرگز میزان حداقلی را به عنوان الزام ساخت داخل تعیین نکرد، ولی با ایجاد سازوکار قانونی و نهادی مناسب و با نظارت بر مناقصه¬ها به صورت موردی، تلاش نمود که شرکتهای معظم نفتی را به استفاده حداکثر از توان داخل ملزم کند. به برخی از مهمترین این قوانین در مقاله اشاره شد.
در دوره دوم به دلیل تحولات عمده در شرایط بین¬المللی و روابط نروژ با OECD و اتحادیه اروپا، پیگیری سیاست حمایت از صنعت داخلی با ابزارها و مکانیزم¬های سابق ممکن نبود. به همین دلیل دولت نروژ با تغییر چارچوب سیاستها از حالت حمایت کامل از شرکت¬های داخلی، به سمت اجرا و حمایت از برنامه¬های خاص و عملکردی به منظور رشد و توسعه توانمندی شکل گرفته در دوره قبل پرداخت. در این دوره، استفاده از قوانین و الزامات ساخت داخل دیگر ممکن نبود.
در این دوره انعطاف¬پذیری نهادهای دولت در برخورد با چالش¬های پیش¬روی این صنعت و تدوین برنامه¬های مناسب با همکاری صنعت (همانند NORSOK و OG21) توانست نتایج بسیار پرباری به همراه داشته باشد. در نهایت با شکل¬گیری قابلیت¬های مناسب، در دهه ۱۹۹۰ صنعت نفت نروژ عزم خود را برای حضور مؤثر در عرصه بین‌المللی جزم نمود.
تجربه نروژ نکته¬های آموزنده¬ای برای ما به همراه دارد:
? دوران یادگیری هزینه¬های خاص خود را دارد. هرچند در این دوران ممکن است عملکرد شرکتهای داخلی قابل¬توجیه نباشد ولی باید با اعمال برنامه¬های تلاش شود که این دوران یادگیری به سرعت طی شود.
? وجود فضای غیررقابتی برای رشد شرکتهای ملی نفت مناسب نمی¬باشد. باید سعی شود که به جای حمایت کامل از عملکرد شرکت ملی نفت، فضای رقابتی نسبی به وجود آید. در عین به وجود آوردن این فضای نسبی رقابتی باید تلاش شود که امکان یادگیری برای شرکت ملی نفت بوجود آید. در صورت ایجاد رقابت کامل، به علت ضعف شرکت ملی در برابر رقبای خارجی، امکان رقابت مناسب بین آنها وجود ندارد ولی با ایجاد تعداد محدودی رقبای داخلی برای شرکت ملی نفت هم امکان تحقق فضای نسبی رقابتی ممکن می¬شود و هم یادگیری و تعاملی بین این شرکتهای داخلی صورت می¬گیرد.
? باید مابین فعالیتهای اقتصادی و وظایف و رسالتهای ملی شرکت ملی نفت تمایز ایجاد شود. این امر سبب می¬شود که با شرکت ملی نفت در عقد قرارداد همانند سایر شرکتها رفتار شود. در عین حال می¬توان با ایجاد نهادی فرابنگاهی تمام شرکتها (از جمله شرکت ملی نفت) را ملزم به پیروی از قوانین و الزامات توسعه صنغت نفت ملی نمود.
? باید محتوای قوانین به نحوی باشد که شرکتهای عامل خارجی افزایش قابلیت شرکتهای داخلی و استفاده بیشتر از توان آنها را به نفع خود ببینند. به عنوان مثال در هنگام عقد قرارداد از آنها خواسته شود که برنامه¬های خود را برای افزایش مشارکت شرکتهای داخلی ارائه نمایند و به صورت شفافی این موضوع مشخص شود که همکاری آنها در این راستا در تصمیم¬گیری در مورد اعطای قراردادها موثر خواهد بود. ¬